Effektivitet og arbeidsglede

Vi kan alle Forbedre ferdighetene våre for å være mer effektive i vårt arbeid, Selv om det ikke alltid ønsker å koble de dårlige resultatene med inkompetanse. Når vi går videre i permanent utvikling, må vi ta opp nøytralisering av mulige endogene og eksogene barrierer for effektivitet. Faktisk og noen ganger føler vi oss mentalt blokkert eller utmattet, forvirret av miljøanomi, svekket av negative følelser, ofre for spredt omsorg og til og med påvirket av personlighetsforstyrrelser ... alt dette begrenser vår effektivitet, og også vår livskvalitet og livskvalitet. I denne psykologlinjen har vi forsøkt å etablere og definere et forhold mellom Effektivitet og arbeidsglede.

1. Introduksjon
2. La oss reflektere
3. Effektivitet og tilfredshet
4. Autotelic manager
5. Oppmerksomhet på oppmerksomhet
6. Barrierer eller endogene hindringer for effektivitet
7. Hvordan fremme glede
8. Konklusjoner

Introduksjon

I vår utvikling og uten tvil, Vi kan alle fremme aspekter som emosjonell kunnskap eller intelligens, men også i andre som proaktivitet eller kontroll av oppmerksomhet, og til og med i området moralske eller åndelige styrker. Det er absolutt å gjøre det, hvis i tillegg til den nødvendige -excusable -effektiviteten, Vi forfølger en bedre livskvalitet på jobben. Vi vet at tretthet stopper oss, at spenningen blokkerer oss (til og med hukommelse), at ego -kult begrenser oss (fordi det holder en del av vår oppmerksomhet), at psykisk entropi (indre lidelse) fører oss til å gi pinner av blinde og trekke i stedet for Å legge til at frykt hemmer oss, at formodningen om ufeilbarhet fører oss til å feile, at våre mentale modeller kolliderer med de nye realitetene ...; Så at eller vi gir større bredde til konkurransebegrepet, eller vi må spørre hva mer som trengs i oss for å sikre individuell og kollektiv effekt - suksess - uten fordommer, og til og med til fordel, også ønskelig profesjonell tilfredshet.

Faktisk faller vi - noen ganger virker det som irreversibelt - i den ondskapsfulle sirkelen av negative følelser, Psykisk tretthet, nervespenning og atferdsforstyrrelser, I mellomtiden, ikke så langt fra vår rekkevidde, er det en annen - denne dydige - der realisering og tilfredshet for individuell og kollektiv prestasjon, Nive til egen motivasjon og ytelse i seg selv. ¿Hvordan avslutte den ondskapsfulle arketypen og gå inn i den dydige, sunnere og mer konstruktive sirkelen? Med andre ord, ¿Hvordan redusere negative følelser og øke positive? Vi kan innta angstdemping, ringe en god trener, skifte luft ...; Men før, eller samtidig, må vi gjøre en individuell innsats av selvkunnskap og selvforståelse. Hvis vi allerede var akseptabelt effektive, kunne vi reflektere over livskvaliteten vår og bidraget til miljøet. Alt dette kan føre oss til en lønnsom reengineering av oss selv.

La oss reflektere

Refleksjon virker ikke hyppig trening, men vi må øve på det til fordel for selvkunnskap og for å stille spørsmål ved våre forutsetninger, nærmer seg realiteter og samsvarer med et stimulerende formål. En feil antagelse inhabiliterer oss, blokkerer oss, binder oss, selv om vi ikke er veldig klar over det. Naturligvis tar vi ikke alltid feil, men vi kan si at vår virkelighetsvisjon vanligvis er ufullstendig, delvis, og at vi noen ganger forvirrer målene. Under meditasjon eller refleksjon kan vi bli klar over det, hvis vi klarer å bremse slutninger og utvide horisonten; Det vil bli sagt at vi gjennom selvkritikk diskuterer med vår. La oss reflektere over hva vi foreslår, og angi alternativer.

Vi har absolutt postulert Læring og permanent utvikling, Og det er uten tvil en ubestridelig mantra i det profesjonelle feltet. Men som vi antydet, er det ikke alltid inkompetanse etter at ting går galt: et selskap kan bryte sin gode bane for en uheldig strategisk beslutning -eller av mange andre grunner -selv om permanent læring praktiseres. Selvfølgelig må du lykkes med kunnskap, ferdigheter, holdninger eller vaner som vi må innlemme i profilen vår, men også samtidig, Vi må kvitte oss med manglene våre (og overskudd), gjennomgå våre mentale modeller, bli klar over våre skjevheter, delta på kollektiv synergi, forfølge delte mål, utdype mekanismene for beslutningene våre, etterlater plass til ekte intuisjon.

Selv om det høres digresivt ut, husker jeg da de på slutten av 80 -tallet sendte meg til et seminar på adressen etter mål i boligregimet, i en uke. Jeg overbeviste meg om det, men da jeg påfølgende mandag kom tilbake til kontoret, opplevde jeg fornyet uenighet med min noe nevrotiske sjef, og til slutt måtte jeg glemme en god del av det som ble hørt i seminaret. Jeg ble mer nevrotisk, kritisk og varslere. Leseren vil ha andre opplevelser, men han vil understreke at det ikke er nok å lære kontinuerlig; I det minste er det ikke nok å gjøre det individuelt: det må gjøres kollektivt, og uten at toppledelsen blir vurdert utelukket fra behovet. Det er faktisk å generere kollektive resultater.

Forlenge noen linjer mer digresjon, fremdeles i dag ser mange mellomledere sine samarbeidspartnere som sådan (assistenter, omfanget av seg selv ...) og ikke så mye som fagpersoner som er i stand til å handle autonomi etter formulerte mål. Til fordel for individuell og kollektiv effektivitet og profesjonell tilfredshet, bør vi kanskje gjennomgå kompatibilitet, i hvert tilfelle av Profesjonelt jage mål og dedikere samtidig til sjefens ærend; Faktisk må hvert enkelt tilfelle løses.

Effektivitet og tilfredshet

La meg gjenta det. Vår umulige effekt kommer ofte Lading betydelige doser av livskvalitet, i form av Negative følelser, fysisk og psykisk tretthet, og også synlig eller underliggende nervøs spenning, som også sprutet familielivet; Disse elementene - negative følelser, tretthet, spenning, lidelser - er blant dem som i større grad hindrer effektiviteten eller ytelsen til ledelsespersonellet.

Sett i denne ondskapsfulle sirkelen, vi må bruke større innsats, men Bevissthetens forstyrrelse fører oss til verre resultater: Som kjent er denne arketypen hyppig i og utenfor selskapet. Det er mulig å forhindre, og tilfellet med å bryte, denne forbannelsesarten, og generere en annen sirkel -Virtuosen -, der realiseringen og tilfredsheten for logro nærer egen motivasjon og selve ytelsen. Høy ytelse og en viss autotelisk (yrkesfaglig) glede av profesjonell ytelse kan gå hånd i hånd, selv om det tvinger oss til å modellere tro og holdninger, praksis systemisk refleksjon, dyrke nye verdier og styrke selvkontrollen.

Hvis vi en dag skrev memoarene våre, ville vi kanskje se at livet var det som hadde skjedd med oss ​​mens våre tanker eller følelser pekte på et annet sted; Men faktum er det I hvert øyeblikk er vi alle glade for at tankene og følelsene våre tillater oss. Det vi har i bevissthet - dets harmoni eller entropi - er det som markerer vår velferd eller ubehag; Men samtidig avhenger hva vi har i bevissthet av hvor vi retter oppmerksomheten vår. Dermed ser det ut til at hvis vi styrer oppmerksomheten, har vi en god del av slaget vunnet. Saken er faktisk noe mer sammensatt, men vi må reflektere mer om oppmerksomhet, som om intensjon eller intuisjon.

Du må insistere på disse siste ideene. Før utviklingen av vår refleksive samvittighet, likte mennesket, som andre vesener, en viss relativ ro, selvfølgelig forstyrret av fare, smerte, sult og seksuell lyst. Men det må sies det Hjerneutviklingen vår ga plass for formene for psykisk entropi som i dag forårsaker oss så mye uro: Frustrasjon, skyld, ensomhet, motgang, mistillit, misunnelse, utfordring, forargelse, alternativer, skam, hat ... og til og med kjærlighet. Denne bevissthetens utvikling ga også opphav til roller og spesialiseringer, til utvikling av ferdigheter og til slutt til menneskets kompleksitet. Det kan antas at det samme - kompleksitet - gjør det vanskelig å oppnå lykke, men også har generert ressurser for å fremme det, og i alle fall er det ingen mulig regresjon.

Det er da for å finne midlene til å dempe eller nøytralisere det usunne. Det ser ut til at måten å legge orden på - det vil si å skape harmoni i bevissthet - går gjennom Etablere en slutt, et stort mål, en iver, en mening, en adresse. Psykologer snakker om "egen iver", eller det "vitale temaet", for å referere til hva en person ønsker å gjøre fremfor alt, og midlene han bruker for det. I ledelseslitteratur er det snakk om spesiell design, med formål. Mennesker som har en iver etter denne art kan gi mening til alt som skjer med dem: det vil være positivt hvis de er i nærheten av målet sitt, eller negative hvis de flytter dem bort; For mennesker som mangler en transcendent iver, er det vanskeligere å tolke hendelsene. Med andre ord: "Når en persons psykiske energi blir satt til tjeneste for hans vitale tema, oppnår bevissthet harmoni". Dette er hva den prestisjetunge amerikanske professoren i ungarsk opprinnelse mihaly csikszentmihalyi sier.

Vi har sett det Tilstedeværelsen av mål har en tendens til å redusere bevissthetsforstyrrelsen fordi det guider innsatsen; Det vil si faktisk, med mindre det valgte målet (eller til en viss grad, indusert) genererer konstant frustrasjon. Det ville være bedre å snakke om forhandlingsmål, det vil si oppnåelige og sunne mål, som bidrar til sosial velferd. Det ser ut til å gå det religiøse yrket, men det er også mulig å snakke om det profesjonelle, sosiale eller politiske yrket. Robert K forteller oss. Cooper: "Designet er det indre kompasset i vårt liv og vårt arbeid". Hvis vårt formål i livet stiller inn med målene og strategiene til selskapet vårt, er vi nærmere effektiviteten og tilfredsheten som følges. For ledere er formålet grunnleggende, og hvis de ikke har det veldig definert, bør de adoptere en som kommer inn i visjonen eller oppdraget til selskapet de bidrar med. Tenk på feieren: Når du ser, er ditt oppdrag å feie eller, mer berikende, holde byen ren. Eller i legen: å foreskrive medisiner, eller sikre helse og velvære for pasientene sine.

Ideen om en autotelisk forretningsmann eller leder ville peke på Sosiale bidragsmål, Som dekk uten punkteringer, hus uten lekkasjer, smakligere matvarer, apparater med lite forbruk, midler til sykdommer, entallviner, rynker uten rynker, etc.; Men det er også mer eksoteliske gründere og ledere enn, uansett aktivitet av selskapet, fokuserer på salg og fordeler, eksport, allianser, mediresonans eller malreduksjon. I prinsippet vil vi relatere mer tilfredshet til profesjonell selv -lotelia -med glede relatert til aktiviteten til selskapet -men leseren kan se det ellers. Spesielt er det for eksempel stolte av buljongene deres, som sikkert er flertall, men det er også vinentreprenører som alltid snakker om eksportaktiviteten, EBITDA, investeringer, markedsføring, etc.

Autotelic manager

Innrømmet adjektivet, la oss gå til funksjonene som definerer profilen til det autoteliske individet; Det vil helt sikkert være lett å bli enige om behovet og muligheten til følgende intellektuelle, emosjonelle og åndelige trekk. Autotelic Manager:

1. Lev her og nå, uten å miste perspektiv.
2. Forenes effektivitet og livskvalitet.
3. Tro på hva han gjør og på målene han forfølger.
4. Det er samfunnsansvarlig.
5. Lære og utvikle kontinuerlig.
6. Nyt prestasjonene uten å pådra seg selvtilfredshet.
7. Riktig håndterer din oppmerksomhet og intensjon.
8. Dyrke positive følelser.
9. Vis god humor og selvtillit.
10. Beveger seg etter vinn-vinn-prinsippet.
11. Forutsetter utfordringer og motivasjonen er iboende.
12. Han er empatisk og synergistisk i sitt innflytelsesområde.
13. Dra nytte av intuisjon og forene det med fornuft.
14. Dyrke orden og fred i din samvittighet.
15. Han er en reflekterende, kritisk og kreativ tenker.

Det kan antas at vi, for å merke lederen for vår tid, allerede har brukt ordet "leder". Selv om vi gjør forskjellige avlesninger av dette konseptet, utgjør ledelse i utgangspunktet en stil med å utøve ledelse av mennesker, og hver organisasjon avslutter det i henhold til deres kultur og realiteter; Det peker fremfor alt mellommenneskelige forhold til samarbeidspartnere eller følgere. På den annen side er ideen om selvtekantelisk manager eller profesjonelle punkter spesielt for det intrapersonlige, til forhold til oss selv, på vår intime måte å handle og oppfatte ting. En leder kan passe, eller ikke, i den autoteliske profilen, og et autotelisk individ kan passe, eller ikke, i lederens profil.

Oppmerksomhet på oppmerksomhet

Du må snakke mer om oppmerksomhet; Hvis vi legger mer vekt på det positive eller det negative, til dette eller til oss selv eller andre ... kan vi være sikre på at hvis de valgte målene letter ønsket harmoni i bevisstheten, vil alt være bedre. Det er mennesker som konsentrerer oppmerksomheten, og det er andre som sprer den; Kanskje mangler sistnevnte et formål, et design ... det kan også sies at noen mennesker har en tendens til å fikse oppmerksomheten mot positive ting og andre i negativer; at noen mennesker ivaretar detaljer eller nyanser som ikke kan verdsettes for andre; at noen mennesker skiller seg bedre enn andre når det gjelder å ivareta det viktige og identifisere det overflødige. Husk forresten at oppmerksomhet, slags psykisk energi, er en begrenset ressurs, og at personligheten endrer seg og kan til en viss grad akselerere mental modenhet og domene til oss selv.

Ettersom oppmerksomheten avgjør hva som vises i vår samvittighet -og dermed er optimister lykkeligere enn pessimister -det bør huskes at arbeidsglede også avhenger av personen selv og spesifikt på hvordan han klarer deres oppmerksomhet og ordrer deres bevissthet. Og vi hadde allerede foreslått: konsentrere deg om oppgaven, og om nødvendig kan mentalt isolert fra forsvinnede miljøer anbefales sterkt; Alt dette godt forstått, og uten å miste synergi etter kollektive mål, grunnleggende i organisasjoner.

Livskvaliteten på jobb - fra siden som kanskje er mer brukt, for eksempel plan, mellommenneskelige forhold eller det fysiske miljøet - er å være mer oppmerksom på den daglige oppgaven, og glede oss over det som om vi hadde valgt det ved yrke (jeg skulle ønske det var sånn), og ikke så mye for å tjene en karriere, eller bare tjene penger. Når det gjelder ledere, vil fokuset på oppgaven og samarbeidspartnere høres urovekkende ut, fordi det selskaper som postulerer absolutt er resultatorienteringen og oppnåelsen av mål; Men uten å miste perspektivet må vi leve nåtiden: Hvis ikke, vil fremtiden knapt komme. Den nevnte amerikanske psykologen til ungarsk opprinnelse forteller oss, og snakker om livskvaliteten: “Problemet vises når folk blir besatt så mye i det de vil oppnå, at de ikke lenger får glede med nåtiden. Når dette skjer, mister de muligheten til å være lykkelige ".

Men hvis vi i vår profesjonelle praksis gjør en innsats for å leve tilstrekkelig her og nå, får den samme forfatteren oss til å advare om at vi kan glede oss over aktiviteten og til og med gå inn i tilstander med høy konsentrasjon og tilfredshet, og like høy ytelse. Dette skjer, og det virker hyppigere, når oppgaven, tester vår kapasitet, stimulerer oss tilstrekkelig; Deretter, konsentrert, mister vi forestillingen om miljøet og tidenes gang, og vi ønsker ikke å bli avbrutt: det er tilstanden til flyt eller flytning.

Organisasjoners komplekse funksjon krever ofte rutinemessige eller byråkratiske oppgaver som vi ikke liker, og forretningslivet inkluderer også utakknemlige beslutninger og øyeblikk; Men la oss også oppmuntre til konsentrasjonsøyeblikk, av negotropi, fordi de smelter høy ytelse med glede. Kort sagt, vi kan være veldig komfortable ved å skrive en rapport, besøke en klient, løse et problem, tildele oppgaver, utarbeide en katalog eller et tilbud, uttale en konferanse, installere elektronisk utstyr, lete etter informasjon på internett, designe et program eller tilegne seg ny kunnskap. Men vi må være konsentrert i oppgaven. Disse flytende tilstandene, studert av csikszentmihalyi, er preget av følgende:

1. De oppstår når vi møter utfordringer som vi kan anta.
2. Vi er absolutt konsentrert i aktiviteten.
3. Det er klare mål å få, og vi får dem.
4. Aktiviteten søker oss umiddelbar tilbakemelding.
5. Det virker som om vi overvinner utfordringen med overraskende letthet.
6. Vi er uforsiktige med risikoer eller farer som aktiviteten innebærer.
7. Vi mister forestillingen om oss selv.
8. Betydningen av tidens varighet endres.
9. Aktiviteten blir et mål i seg selv: den blir autotelisk.
10. Vi føler noe intimt eufori av triumf.

¿De identifiserer seg med disse tilstandene med profesjonell konsentrasjon og glede, eller tvert imot, de er hyppige ofre for avbrudd, angst, forvirring, hindring, politikere, rutine, frykt .. ?

Barrierer eller endogene hindringer for effektivitet

Ikke bare må vi gi oss selv katalysatorer for suksess, men vi må også nøytralisere våre endogene barrierer (bortsett fra mulig eksogene), i møte med å oppnå gode, vellykkede, resultater. Når det gjelder ledere og ledere, så vel som vi identifiserer kompetansen, kan det effektivt identifisere barrierer. Ved første øyekast blir hindringer sett på som dødelige som dessverre hyppige, selv om vi nå bare fremhever noen få, som etrompetanse. Det er mer, men la oss se:

1. Overdreven egokult.
2. Antakelsen om ufeilbarlighet.
3. Grådighet for penger eller makt.
4. Autoritetsimperiet om rasjonalitet.
5. Klamrer seg til strategiske eller taktiske feil.
6. Forfalskningen av målene.
7. Frakobling med indre og ytre virkelighet.

Kanskje improvisasjon har ført til at jeg antydet det samme med forskjellige ord, men det er absolutt flere ting som skyer synet på lederen eller lederen; Jeg sier for eksempel at det verste som kan skje med en ung manager er å ha en stor suksess for tidlig. Men selv om vi ikke pådrar oss disse og andre kapitalsynter (mange mer enn syv), må vi innrømme at den vanlige belastningen med nervøs spenning, psykisk utmattelse, miljømessig entropi, frustrasjon og negative følelser, reduserer våre evner, sprer vår oppmerksomhet og bitter livet vårt ... i noen få selskaper. Interessant boken The Misloid Intelligence, av José Antonio Marina, som kommer til å understreke mange verter mellom intelligens og suksessen fulgt.

Med andre ord, selv å være tilsynelatende kompetente, kan vi se vår ambisjon eller forventning om suksess, fordi vi har blendet grådighet eller forfengelighet, intuisjonen mislyktes, beseiret tretthet eller latskap, arrestert selvtilfredsheten, avviket en falsk slutning, blokkerte mangelen på tillit , distrahert dårlig oppmerksomhet, nedslått motgang eller forvirret ubestemt tid og media, blant andre forstyrrede faktorer.

Hvordan fremme glede

Vi har allerede antydet at den mest intime profesjonelle tilfredsheten har valgt å ha valgt i samsvar med yrket, for å utvikle en jobb som får oss til å glede oss over å ha valgt hvert øyeblikk. Det går også gjennom å komme nær og oppnåelige mål, langt fra fremtidige vrangforestillinger. Det går for å møte oss selv og møte andre. Gå gjennom melodien mellom våre evner og våre mål. Det går gjennom realistisk optimisme, indre fred og strømningsopplevelse. Martin Seligman, far til den positive psykologbevegelsen, gir oss sin oppskrift for å øke profesjonell tilfredshet:

1. Identifiser deres karakterstyrker (ivrig etter å lære, åpen mentalitet, originalitet, perspektiv, integritet, teamånd, selvkontroll, etc.) Flere egenskaper.
2. Velg en jobb som, i henhold til forberedelsene dine, lar deg regelmessig utføre dine personlige styrker i praksis.
3. Om nødvendig og mulig omorganiserer du ditt nåværende arbeid for å gi større bruk av styrkene dine.
4. Velg samarbeidspartnere hvis karakteristiske styrker er i tråd med arbeidet som skal utføres.

Kort sagt, akkurat som Covey forteller oss om gode vaner, Goleman fra Emotional or Sepes.) Med ideen om at vår profesjonelle aktivitet er i tråd med de som har mer tilstedeværelse i profilen vår.

Konklusjoner

Fenomenologien til omsorg virker nesten like kompleks som biokjemi i bakgrunnen, men jeg vil ha. Hvis du tror det er nødvendig, kan du gå til en god trener, men fremfor alt bli klar over, hvis du ikke hadde gjort det, at vi har det moralske imperativet om å være lykkelige og gjøre menneskene rundt miljøet vårt lykkelige. Profesjonell effekt er utilgivelig, men lykke kan ikke være for tidlig. I tillegg vet de allerede at de danner en solid pakke, hvis vi satser på den dydige sirkelen. I den grad ditt ansvar, gjør selskapet ditt til en tilstrekkelig katalysator. Ikke nøl med, hvis du trenger det, for å be om hjelp til det: det er verdt det.

Vi vet allerede at effektiviteten og livskvaliteten i hver organisasjon er i stor grad avhengig av toppledelse og dens beslutninger; Men la oss akseptere at det er sin egen plass, kanskje et innflytelsesområde, der et spesielt mikroklima, bedre (eller verre) enn det generelle klimaet kan dukke opp. Hver leder og arbeidstaker må dyrke selvkunnskap, kanskje hjelpe tilbakemelding, refleksiv tenking eller intuitivt bidrag, for å unngå mangler, skjevheter og lidelser som hindrer oppnåelsen av resultatene som følges.

I tillegg kan vi ikke glemme i disse avsnittene endringene som i selskaper kommer til å introdusere den nye kunnskapsøkonomien og innovasjonen. Nye profiler av ledere og arbeidere er konsoliderte, noe som ser ut til å understreke viktigheten, ikke bare kunnskap og profesjonell kompetanse, men også av selvtegn i ytelse og selvbestemt. Hvis det ikke hørtes veldig kateketistisk ut, vil jeg si at vi alle må være proaktive og effektive fagpersoner, for å leve den fylde som tilsvarer oss som mennesker, og bidra til velferden i vårt neste miljø og av Samfunnet som omgir oss.

Denne artikkelen er bare informativ, i psykologi-online har vi ingen makt til å stille en diagnose eller anbefale en behandling. Vi inviterer deg til å gå til en psykolog for å behandle din spesielle sak.

Hvis du vil lese flere artikler som ligner på Effektivitet og arbeidsglede, Vi anbefaler at du går inn i vår coaching -kategori.