Omdefinere ledelse i selskapet

Utvilsomt som vi gjør mer mangfoldige opplesninger. Kanskje dens betydning i den nye økonomien bør stilles spørsmålstegn ved å ivareta profilen til de nye følgerne: kunnskapsarbeidere. Faktisk oppstår nye ledermodeller, selv om vi kanskje fortsetter å tenke, i stor grad, i industrielle tiders arbeidere.

Leseren vil ha muligheten her til å være uenig så mye han vil, men dette leddet vil gjerne forsvare, i begynnelsen, en tolkning av ledelse som uten å utelukke andre som vi også vil identifisere, krevde sanksjonen av LED: "Tilstanden til lederen gitt av tilhengerne, som antar et tilfredsstillende forhold og delte forpliktelser, og som mobiliserer innsats og driver vilje og følelser". Han Leder ville være en rådgiver for testamenter og innsats, Følelser katalysator, i en gruppe som som sådan gjenkjenner.

1. Oppdatering av lederkonseptet
2. Min tilnærmingsopplevelse til DPH
3. Hva foreslår jeg

Oppdatering av lederkonseptet

Ved å bringe dette forholdet til forretningsrammen, må vi tenke på det Managers-Lders må vinne den kognitive og emosjonelle vedheftingen av sine samarbeidspartnere, Etter mål eller delte mål. Uten denne vedheftingen kunne vi snakke i ledere, sjefer, kontroller ..., men kanskje ikke så mye av lederne. Og når jeg snakker om å vinne vedheft, vil jeg ikke ha det. Imidlertid er det kanskje ikke sikkert at forholdet mellom ledere og arbeidere i kunnskapsøkonomien, gjenspeiles godt i den ledende videregående modellen.

Jeg tror, ​​i virkeligheten, og selv om det er andre måter å se det på, at de nye kunnskapsarbeiderne (universitetsstudenter, eller fra profesjonell opplæring eller andre måter) - det er tydelig at den nye økonomien vises - de manifesterer seg som gode fagfolk til en Stor grad (et nytt relasjonelt rammeverk mellom selskaper og arbeidere dukker opp), og ser ikke ut til å følge selskaper både i selskaper (bortsett fra i sammenheng eller komplisiteter), samt mål eller mål som tiltrekker deres interesse, deres oppmerksomhet og deres psykiske energi. Men etter disse første refleksjonene, vil jeg huske det Ledelse har også blitt identifisert med:

• Stilling i spissen for selskapet, fra en leilighet osv.
• Oppgaven til den første utøvende utøvende, vanligvis i en endringsprosess.
• System, metode eller stil for å lede mennesker.
• Lederefunksjon, komplementær til ledelsen.
• Familie av mellommenneskelige ferdigheter til de beste lederne.
• Spesifikk evne til å veilede og gi energi andre etter vanlige mål.
• Entusiastisk, smittsom og integrerende holdning etter en kollektiv prestasjon.

I tidene, i stedet for å snakke om ledere, vil denne artikulisten foretrekke å snakke ganske enkelt om nye ledere og nye arbeidere. Men jeg har at den nye økonomien fremdeles er på vei eller prosess, og som vi sikkert vil fortsette å snakke om ledere, selv om vi også gjør det fra den nye profilen - som i detalj vil trekke oss Peter Drucker - av Nye kunnskapsarbeidere:

• Synlig grad av personlig og profesjonell utvikling.
• Digital og informasjonsvekkelighet.
• Autonomi i ytelse og permanent læring.
• Kreativ kapasitet og nyskapende holdning.
• Profesjonell autotelia og tilknytning til kvalitet.
• I sum, en verdifull eiendel for selskapet.

Drucker skilte seg også ut at disse arbeiderne, hvis kobling med selskapet utvikler seg, vises mer lojal mot sitt yrke enn til organisasjonen hans..., men jeg husker ikke at jeg har lest noe om deres lojalitet til de store lederne, hvis hyppige grådighet, forresten, fordømte den anerkjente læreren i en av de siste bøkene hans.

Naturligvis, når du snakker om grådighet -eller korrupsjon, narsissisme, egokultur, etc.- Vi kan ikke generalisere, og det vil også være nødvendig å skille mellom mektige toppledere på den ene siden, og mellomledere, av fornyet papir og redusert strøm, på den andre. Men å legge til side det avdukede misbruket av noen virksomhetsledende eksemplarer (det ville være urettferdig å sitere bare Welch), og fokusere på mellomledere, må vi understreke overgangen til en tradisjonell hierarkisk autoritet i selskaper til en annen mer basert på kunnskap, og at det av en styrings- og tilsynsstyringsfunksjon til en annen støtte og tjeneste.

Så langt mitt beskjedne synspunkt på Trenger å oppdatere ledelsesbegrepet, I den hensikt å provosere refleksjoner og til og med uenigheter, fordi alt absolutt er mer sammensatt; Men jeg forteller nå min erfaring for å søke etter elektronisk informasjon om et nylig forsøk på å omdefinisjonsledet i selskapet: adressen til vaner. Jeg ønsket å gjenspeile det av Aleccuador: Jeg tror vi kan hente ut lære fra forskjellige slag.

Min tilnærmingsopplevelse til DPH

Bare avdøde Peter Drucker i november 2005, og ønsket å se hva som nå ble sagt om retningen etter mål (50 år etter at den anerkjente faren til moderne ledelse ville profilere dette profesjonelle styringssystemet), forberedte jeg meg på å lete etter internett, der i tillegg , hvor jeg i tillegg vanligvis gjør serendipitøse funn. Snart fant jeg reparasjoner av systemet, og jeg fant den så -kalt "Adresse for vaner" (DPH), Det så ut til å være en nødvendig ledelsesutvikling etter mål (DPO) og Verdiretningen (DPV). Da også at en kjent e-læringsleverandør, José Ignacio Díez (administrerende direktør for den tidligere FYCSA, nå integrert i “Élogos”), tilbød DPH som den nye ledermodellen, og også tilbød det som sitt stjerneprodukt for 2006.

Jeg var interessert fordi jeg aldri spesielt hadde assosiert ledelsen, slik at DPH skulle være noe fornuftig annerledes: mindre relatert til ledelse, og mer med ledelse. ¿DPH ville komme til å kanalisere ledelsen av mennesker i selskaper, og for å forkynne verdier som integritet eller underordning til samfunnet?

Da retningen for verdier oppsto, ble jeg overrasket over at det var ønsket å forholde seg til styringen etter mål, og at noen mennesker så det som en erstatning for det: Jeg snakker om 90 -tallet. For meg var DPV ikke en dårlig idé, og det virket også for meg Nødvendig dyrke visse verdier i selskaper (Utover å forkynne dem i plakater), men det virket ikke realistisk å sammenligne det med Doctrine om DPO (som, hvis og etter min mening, hadde blitt forfalsket i søknaden). Etter mitt syn var det etter mitt syn for å fortsette å jobbe profesjonelt for å oppnå godt valgte og formulerte viktige mål, og vi måtte gjøre det å være kompetent (det var også snakk om kompetansestyring) og opptreden, selvfølgelig, i kulturell ramme for den Organisasjon (tro, verdier, stiler ...).

I mitt søk etter informasjon om adressen fra vaner (DPH), ankom jeg en studie av Deloitte & Touche utarbeidet av Miguel Ángel Alcalá, daglig leder for International Association of Management Studies:

“Utfordringene til DPH er to: Definer hva som er vanene som er enige med mennesker, og vis stiene for å oppnå dem. I denne strenge forstand er verket at personen erobret sannheten om at de realiserer det underordnede godt til sannheten om deres eget vesen ". For øyeblikket tenkte jeg at Drucker var mye tydeligere når jeg skrev, og selv om jeg i andre lesing trodde jeg forsto noe annet, fortsatte jeg å lete etter henne.

Av Javier Fernández Aguado, en av våre anerkjente eksperter og far til denne nye læren, kunne jeg lese: “Selskapets mål kan oppnås ved trussel eller vaner. Det er farlig å kreve på en overdreven måte: på kort sikt er det vanligvis veldig nyttig fordi ansatte jobber mer en stund, men når sjefen har forlatt, kobler arbeiderne koblet fra. Vi må vite hvordan vi kan kombinere en adresse for trussel mot retningen av vaner, som består i å innkalle de beste ønsker og interesser til hver person i arbeidet de gjør"". Jeg satt igjen med det faktum at den nye lederen måtte innkalle de beste ønsker og interesser til hver tilhenger, men jeg innrømmer at jeg ikke likte arbeiderne koblet fra da sjefen dro: ¿Vi har virkelig det bildet?

Også fra Miguel Ángel Alcalá, kunne jeg lese: “Med adressen til vaner (DPH) en systemisk (global) vurdering av arbeid og personen som utfører det er etablert. DPH, sammen med fruktene av verket, som forskjellige sentrale europeiske forfattere kaller objektivt arbeid (de ytre fruktene av verket), prøver å perfeksjonere det subjektive arbeidet: det som forblir i mennesket etter å ha oppfylt sin plikt, noe som skjer med ham I hans veldig. Et identisk målarbeid kan innebære selv divergerende subjektive verk ”. Jeg trodde jeg forsto ordene, selv om setningene forvirret meg litt.

Av Isidro Fainé, daglig leder for La Caixa: “Fra en kald retning på instruksjoner ble en aseptisk retning passert av mål. Nå, verdien av verdier (introdusert i vårt land av professorene Dollan og García), fra den indiske tanken; og adressen til vaner (Fruit of the Thought of Professor Fernández Aguado), basert på den greske kulturen, blir manifestert som kvalitetsinstrumenter for å fortsette å jobbe til fordel for hvert medlem av organisasjonene vi jobber. Det handler ikke om hva er det du må være ". Det ser ut til at det i virkeligheten ikke akkurat handler om å erstatte DPO ..

Jeg tenkte allerede på å kjøpe boken av Fernández Aguado, da jeg fikk tilgang til en presentasjon av selskapet som ga e-læring som jeg refererte til tidligere, Fycsa (nå “Éologos”), utarbeidet av Sandra Díaz i en dag som ble holdt i Madrid (2005 ). Jeg ble ikke godt funnet ut om hva adressen betydde for vaner, men nysgjerrigheten min hadde blitt næret og til slutt fikk tilgang til nyere informasjon og relatert til lederutøvelse. Jeg kunne lese umiddelbart: “Vaner, trender for å gjenta en handling kan bli dyder eller laster. Laster er vaner som ikke har et positivt formål for mennesket, tvert imot har formålet å perfeksjonere mennesket og derfor innebære positive handlinger (Aristoteles, 2001). Analyse av konseptet fra dydens synspunkt, kan det sies at de er anskaffede vaner som letter realiseringen av gode handlinger ”. (Jeg forstår at utnevnelsen refererer til en moderne versjon av etikk til Nicómaco, skrevet av Fernández Aguado, og ikke til en reinkarnasjon av Platons disippel).

Det ser ut til at blant vanene-virrudene som er foreslått for lederen, er sammenhengen, og også tilliten til at hver samarbeidspartner vil bidra med det beste av seg selv ... men også går til de grunnleggende eller kardinale dyder, til å gi nytt navn til tre av De og postulerer perspektivet (for forsiktighet), egenkapital (for rettferdighet), balanse (for temperament) og styrke. Det ser ut til at det er forpliktet til manager-leder som gjør hans dyder-habits synlig, å tjene som et eksempel for samarbeidspartnerne hans.

I presentasjonen av Sandra Díaz leste jeg også: “DPH er oppnåelsen av oversettelsen av selskapets verdier til daglige handlinger som ønsker å overvinne institusjonaliseringen som kan være forårsaket under modningsprosessen til et selskap og opprettholde motivasjon på nivåer på nivåer som er praktisk, noe som vil følge av menneskers og organisasjoneres evne til å gjenoppfinne seg selv, ikke å etterligne atferd ”. Og også: “Lederen må ivareta alle aspekter av personen i sin helhet. Den sanne lederen erobrer viljen og følelsene til samarbeidspartnerne, ikke manipulerer dem. Forstå dine ønsker og beslutninger. Intelligens, vilje og følelser fungerer ". (Sistnevnte produserer reservasjoner når jeg setter meg i følgerens hud).

Jeg så også en figur der DPO ble presentert som et fremskritt i retning av instruksjoner (DPI) som den erstattet, at DPV ble presentert som et fremskritt på DPO, og at DPH ble presentert som et fremskritt på DPV: Det nødvendige forskuddet for å tjene som en lære for "eksemplariske ledere". Jeg motstår å stille spørsmål ved gyldigheten av DPO (selv om formuleringen av mål må tas mer), og for å se den grafisk overgått eller erstattet av sammenheng med proklamerte verdier, eller av bare forkynnelse av dyder-habit. Men som jeg antydet, virker DPO for meg en solid metode for håndtering av mennesker etter ambisiøse, men oppnåelige mål, mens DPV eller DPH virker mer relatert til personlige handlinger rettet mot effektivitet, med handlingsstiler eller handling eller kulturen av hver organisasjon (som logisk formulerer sine egne verdier eller dens dyder).

Jeg har lest flere ting, men jeg tror jeg allerede har reprodusert nok setninger som forteller oss om DPH -Quizá ikke alltid med nok klarhet - og jeg vil bare insistere på at hvis jeg begrenser meg til den elektroniske informasjonen som er samlet inn, handler det om å ha dydige ledere (jeg antar at hver organisasjon vil avgjøre dyderne, som med verdiene), som arbeider intelligens, vilje og følelser fra arbeiderne, og hvis oppførsel vil tjene som et eksempel. Dette må være en syntese av meg for enkelt, fordi Sandra Díaz pekte en kompleks implementeringsprosess som involverte:

• Ledergruppe.
• Designerteam.
• Interne veiledere.
• Eksternt rådgivende team.
• Trenere.
• Program -hovedpersoner.
• Debattgrupper.
• Trenere og referenter.

Så læren om Javier Fernández Aguado må være bredere, som han har bekreftet, blant annet fordi han refererer til både tekniske vaner (hardt) og atferd (myk). Dette var imidlertid ikke akkurat løsningen som jeg lette etter for omdefinering av ledelse, selv om det kanskje er for leseren. Selvfølgelig ser det ut til å peke på forbedring av atferd, selv om dette ser ut til å avhenge av vanene og dyder som blir utropt i hvert tilfelle, og av troskap mot dem, uten å falle i utroskap. Man ser at atferdsvanene våre ikke var gode nok, til tross for de mange seminarene som på ledelse har blitt feiret i selskaper de siste årene; Det er ikke rart at noen store selskaper anser en impuls til det, men det vil være nødvendig å sikre deres bidrag til kollektiv effekt og livskvalitet i selskaper.

Hva foreslår jeg

Til slutt har jeg måttet være kritisk til modellen jeg hadde studert, selv om jeg var klar over at den må savne mye informasjon fra den. Det er grunnen til at jeg føler meg tvunget til å foreslå - igjen på det - at vi fokuserer på de nye kunnskapsarbeiderne. Vi skal ikke insistere på en feil eller overdrevet elitisering av ledere foran følgere. I navnet på ledertalent har vi samtykket mange ting til mange unge mennesker "med potensial", og i dag kjenner vi godt. I kunnskapsøkonomien, som den konsoliderer, Det som er verdt er å vite; Ledelsen er fortsatt viktig, men kunnskap, næret av læring og permanent utvikling, er viktig. La oss slutte å skjemme bort ledere for mye og merke dem med ledere, for å delta, fra profesjonalitet og etikk, kontinuerlig læring, kunnskap, innovasjon, produktivitet og konkurranseevne.

Jeg sier at det som er verdt å vite, for i dag har ethvert moderat sammensatt produkt et essensielt råstoff: kunnskap. Mange produkter, uten å henvise til PC -ene, er fulle av "intelligens", elektronisk eller mekatronisk ingeniørfag: biler, apparater, telefoner, kort ... arbeidere utgjør en eiendel for selskapet i den grad de vet, og der de kan bidra til den utilgivelige innovasjonen. De vet mer enn sjefene sine Og de er klar over viktigheten av deres kunnskap. Arbeidere trenger selskaper, men de trenger også kunnskapsarbeidere. Arbeidere ber ikke dem om å bli mime, men de blir respektert. (Alt dette ble sagt av Drucker, tror jeg, og ganske tydelig).

Personlig, fra livet mitt i et stort selskap, husker jeg at det som plaget meg mest var at de ba meg om å lage fudge, at de ikke ville la meg gjøre ting godt (vel, jeg plaget meg også å ta meg for en tosk, selv hvis de gjorde det kanskje med en viss grunn); Det er ikke slik at jeg da var et eksempel på en kunnskapsarbeider (som utvilsomt kunnskap for det manglet), men jeg tror det skjer med arbeiderne til det jeg refererer til: de liker å gjøre ting riktig uten en avdeling for kvalitet som det som Deres medaljer blir hengt, og de liker å respektere sin kunnskap og kreativitet, uten å etterligne de beste ideene er sjefen. De liker ikke noen leder for å tilpasse fortjenesten ved læring og utvikling. De liker ikke autoritet til å pålegge seg grunn til grunn. Redd De liker ikke å føle seg ledet av noen som ikke har valgt, Selv om de vil åpne rom for følelser og intuisjoner som følger med kunnskapen deres.

Han sa at det som er verdt å vite, fordi det utgjør evnen til å handle; Men utover å være i stand, må vi gjøre det bra, med gode resultater: vi må være kompetente i hele kompetanseprofilen (kunnskap, tekniske ferdigheter, holdninger, intrapersonlige styrker, sosiale ferdigheter, atferd ...) som vi blir krevd, Og vi må gi metakompensene som sikrer effekt: blant dem, en slags prominens om vår profesjonelle aktivitet, ring - utover initiativet - selvfanget eller mestring av oss selv. Leseren vil tenke, og med rette skjer jeg allerede (ca.000 ord): Jeg lar det da. Takk for oppmerksomheten, det er allerede ledsaget av samtykke eller uenighet. Egentlig.

Denne artikkelen er bare informativ, i psykologi-online har vi ingen makt til å stille en diagnose eller anbefale en behandling. Vi inviterer deg til å gå til en psykolog for å behandle din spesielle sak.

Hvis du vil lese flere artikler som ligner på Omdefinere ledelse i selskapet, Vi anbefaler at du går inn i vår kategori av forretningsstyring og organisering.